Comment réussir le déploiement d’une solution de Travel & Expense quand on est un grand groupe international

Comment réussir le déploiement d’une solution de Travel & Expense quand on est un grand groupe international avec de nombreuses entités locales ? C’est à cette question qu’ont répondu Capgemini et Sanofi. Animée par Sylvain Dumont, Regional Sales Executive chez Concur, la table ronde a permis de comprendre le processus de déploiement de la solution en abordant les problématiques de gouvernance, de l'intégration à d'autres systèmes d'information existants, de la conduite du changement, de la communication et de la formation, du Core Model, et de l'harmonisation dans chaque pays.

Harmoniser la politique d’un grand groupe

Capgemini est une société de conseil et de services informatiques, qui regroupe plus de 200 000 salariés sur 40 pays. “Le groupe a décidé de mettre en place une solution de T&E unique pour passer d’un business organisé par pays à un business global. Plusieurs raisons nous ont amené à cette stratégie, notamment : favoriser l’expérience des employés pour les frais de déplacements et améliorer la gestion de la trésorerie”, indique Luc Bourguignon, Head of Finance Tools and Processes chez Capgemini. Grand groupe de l’industrie pharmaceutique, basé dans plus de 100 pays (110 000 employés), Sanofi avait également la volonté d’harmoniser de bout en bout la gestion des frais de déplacement. “En utilisant une solution end-to-end performante, cela nous permettait de soutenir une politique globale, d’améliorer le pilotage et de gagner en confort d’utilisation pour les salariés”, détaille Mathilde Zambetti, P2P Global Project Lead au sein de Sanofi Business Services.

Concur pour l’international

La solution proposée par Concur s’est rapidement imposée. “En fait, nous avons saisi l’opportunité d’avoir déjà T&E dans plusieurs pays. Nous n’avions plus qu’à signer un contrat global, d’autant que les templates pays nous permettait un déploiement rapide”, témoigne Luc Bouguignon. Chez Sanofi, la solidité internationale de Concur, l’absence de concurrent à l’échelle mondiale et la facilité d’implémentation via le Cloud ont très vite fait la différence.

“Nous avons fait le choix en deux temps. Tout d’abord, nous avons décidé de déployer sur le périmètre européen pour soutenir notre politique de voyage en Europe. Forts de ce déploiement, nous avons ensuite lancé un projet plus global en définissant un Core Model”, détaille Mathilde Zambetti. Dans le groupe pharmaceutique, tous les collaborateurs sont utilisateurs de T&E, soit 110 000 personnes sur une centaine de pays. La solution est déployée à la vitesse moyenne d’un pays par mois. Chez Capgemini, 28 pays sur 40 sont concernés, soit 180 000 utilisateurs au total.

Le Core Model comme base du projet

Avant le déploiement, c’est l’équipe centrale de Sanofi qui a défini le Core Model, avec le sponsoring du CEO et du CFO. Ce dernier a été partagé dans les régions puis validé localement. Le groupe a ensuite réalisé une phase pilote en France et en Chine, pays les plus complexes. “On s’est dit que si ça passait dans ces pays, ça fonctionnerait partout”, ajoute Mathilde Zambetti. La phase de design a duré trois mois en moyenne pour chaque vague de déploiement. Contexte quasi identique pour Capgemini : la mise en place du Core Model et le pilote ont constitué la première étape, avant l’implémentation par vagues de 4 mois (entre le design et la phase de test).

Pour assurer le respect du Core Model, les équipes de Capgemini ont attendu au préalable que la politique soit harmonisée. “Cette harmonisation des policies au sein de chaque pays est un pré-requis, car il existe des complexités dépendantes du pays (taxes au Canada, niveaux d’approbation en Inde, reçus pour les hôtels aux Etats-Unis, etc.)”, indique Luc Bourguignon. “Le facteur clé est la mise en place du Core Model, annonce Mathilde Zambetti. C’est facile à dire mais moins facile à faire, car il y a avait de gros écarts entre les entités locales.”

Une phase d’intégration centrale puis locale

Chez Capgemini, la cellule de projet centrale a été conjointement gérée par le service IT (supporté par les équipes de déploiement business et finance). Cette équipe centrale a construit le Core Model, revu et validé par les régions. Quant au sponsoring, il a été mené comme chez Sanofi, par le CEO et CFO. Le change management a été mené par le support cental de l’équipe BPO ainsi que des consultants locaux dans le cas où le projet se révélait plus complexe. “Le premier lancement a été fait sur un pilote au Royaume-Uni et la configuration réalisée par Concur pour ce pilote. Il nous a permis de cadrer les coûts et le planning des vagues à venir”, explique Luc Bourguignon. La configuration a aussi été conçue par Concur pour Sanofi. “Les phases projet ont été réparties sur trois niveaux : local, régional et central sur deux streams : business et IT. Localement, ce sont le service Finance et les experts Taxe et Travel qui ont géré le projet : spécifications légales, signature des fins de phase, MDM locales, sujets connexes (Travel, carte corporate, change management..). La région a soutenu la coordination des sujets locaux (change management, coordination projets régionaux; ressources projet) pour s’assurer que les données circulent bien”, décrit Mathilde Zambetti.

Pour ce qui est de l’intégration, l’interface principale a été intégrée avec l’ERP Oracle (data employés et finance) et AMEX chez Capgemini. Quant aux grosses problématiques locales, elles ont été traitées au cas par cas pour la gestion des expatriations (outils de delivery). Au sein de Sanofi, Concur T&E a été interfacé avec le système RH global Workday (données employés), les back-ends financiers hétérogènes sur SAP, les agences de voyage (online et offline), le CRM pour les bases de données des professionnels de santé, ainsi que les banques.

Une formation déclinée pour chaque pays

Afin d’assurer l’adoption, la formation est souvent un élément clé. “Le Change Management a été pris en charge au niveau régional avec des prestataires conseil, note Mathilde Zambetti. Pour obtenir l’adhésion du Core Model global, il faut que ce soit poussé au niveau local”, poursuit-elle. Ainsi, une stratégie de formation globale a été adaptée pour chaque pays avec une identification des cibles et des supports. Sanofi a lancé des formations web en anglais et dans d’autres langues, mais aussi des documentations papier. Capgemini a suivi le même processus en créant une boîte à outils adaptable en fonction de chaque pays : template en anglais avec des sous-titres en langue locale, ainsi que des supports papier développées par l’équipe de BPO locale. “Seulement 10% des salariés vont suivre les formations ; car la solution reste intuitive pour la plupart”, souligne Luc Bourguignon.

Un projet prometteur

Pour les deux groupes, ce projet d’envergure internationale s’est révélé prometteur. “C’est un des déploiements les plus réussis en termes de maîtrise des coûts et de planning sur un tel périmètre”, conclut Mathilde Zambetti. Chez Capgemini, le déploiement de Concur T&E suscite aussi l’enthousiasme et déclenche d’autres idées de projets, comme le confirme Luc Bourguignon : “C’est la première fois que nous mettons en place un process global sur la finance opérationnelle ; et cela nous donne un élan intéressant pour d’autres sujets, tels que le lancement d’un outil de gestion du temps.”

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